企业级软件基本特点

企业级软件市场属于传统 IT 领域，其历史比互联网要悠久得多。但近年互联网公司开始“逆袭”，染指企业级市场，比如阿里巴巴有钉钉，腾讯有腾讯通、微信企业号，网易有云信、七鱼、有数等，我们网易云课堂也在做学校云、企业云。这么做当然是为了收入。C 端用户的发展越来越难，快接近顶峰。用户就那么多，一天就是 24 小时，除去睡觉、工作，留给互联网的时间非常少，却有成千上万的产品在争夺这少得可怜的时间。而 B 端用户在工作时间使用产品，粘性大，高频刚需，还有可观的服务费收入。

企业级软件市场体量非常大，养活了大大小小无数的软件公司。IBM、Oracle 这样的巨头都是靠这个领域发展、生存且死死抓住的。随着“互联网+”战略的实施，各种企业、政府机关、学校、医院、银行等对 IT 系统的需求更加旺盛，依赖性更强，市场空间进一步扩大。而且此时也正是从卖独立部署软件到卖 SaaS 服务转型的当口，非常适合搅局者进入。当然，肯定不会很容易进入的。

企业级软件市场的复杂度非常高。政府学校和企业的采购模式、利益诉求不尽相同；不同生产、管理环节对软件特性、服务模式等的需求大相径庭；不同企业对同种软件也总会有个性化的要求；同一个软件在同一个企业内的同一个功能，也可能因部门间的厉害纠葛，导致需求不可理喻地分裂。这种复杂以至于“乱”的市场，是互联网公司很不习惯的。

软件公司的产品研发

传统软件公司不会仓促启动一个项目。一定做足市场调研，甚至已经有敲/内定了的订单，才会真正动手。一旦动手，就会大幅投入，轻易不放弃。

研发人员会和首批客户深入沟通，全面了解客户需求，和客户一起商定开发计划。往往会先快速做个原型版本，让用户直观体验一下，提提意见。正式版本开发时，会充分吸收客户的反馈。然后一个版本一个版本地提供给客户使用，过程中继续不断听取反馈、升级产品。

正式版本刚开发时，就已经大体知道未来会是什么样子，也隐约知道有哪些变化的可能，并且充分考虑软件还要部署给其它客户使用，且不同客户都会有自己的个性化需求。所以，软件公司特别注重系统分析和设计，力求在架构上做到可重用、可扩展，降低后期升级、定制、维护的成本。很多软件工程理论与方法都是由此催生的。

软件公司最核心的竞争力，是对客户业务的深入理解和最适合业务需求的软件架构设计。当然，渠道力量也相当重要。所以在这个市场就形成了一些分工，比如有专门做渠道的公司，在某些地域或行业很有门路，它们通常会分走利润的大头；有专门做系统分析和设计的公司，它们是行业的技术核心，可以和多家渠道合作，总利润会超过单家渠道公司；还有专门按照设计稿把软件实现出来的公司，通常叫外包公司。外包公司技术含量有限，比较劳动密集，多数都在印度、中国这种人力成本低的国家。当然，也有做得强大的公司，渠道和分析设计一把抓。中国的公司，也很少有选择外包的。

项目经理和架构师负责的系统分析和设计，是产品核心；销售，是市场核心。这两大核心，决定了传统软件行业的格局。前者决定成本，后者决定营收。

互联网公司的产品研发

和软件公司始终面向真实客户的真实需求不同，互联网产品本质上是创造和发现新需求。这种需求的扑捉，主要靠灵感、思考和运气，而不是市场调研。比方说，如果做市场调研，结论一定是电话+短信足以满足用户的沟通需求，微信根本不必存在。

需求抓得准不准靠运气，那么风险就必然很大，未来有诸多不确定性，唯有摸着石头过河，用市场来验证想法。 产品经理就是第一个下水开摸的。他们不做宏伟缥缈的长远规划，着眼当下，用最简单粗暴的方式服务自以为的用户最核心的需求，设计出非常简单的第一版产品。工程师紧随其后，用最快的速度拼凑实现出第一版产品。产品马上推向市场，运营做一些低成本甚至零成本的推广，获取第一批用户，接受检验。通过几次快速的迭代，如果效果不好，果断转型。如果效果还可以，甚至一炮走红，就再追加投入，继续用摸石头的方式快速迭代和扩大用户规模。

这种“小步快跑”的做事套路，是互联网能蓬勃发展的核心驱动力之一。基于此，也就应运而生一些具体做事的方法和思路，与软件公司很不一样。

软件公司期望能用一套软件服务所有的客户，因为每个客户都能带来收入，于是软件就会设计得很复杂，有无数开关，有二次开发接口，来满足不同客户的个性需求，比如 Office。互联网虽然也希望用户多多益善，但用户种类多，就要 同时摸多块石头，风险也会加倍。所以，互联网公司通常是只用一个软件服务 1-2 种用户，服务 3 种的都很少。比如一个微信，服务各种信息的收发者；一个网易云音乐，服务音乐的发布者和收听者；一个淘宝，服务商品的卖家和买家；一个滴滴出行，服务司机和乘客。无论用户数是 1 个，还是 1 亿，都只用一种简单且有效的方式服务。虽然每个用户都会有自己的偏好，但软件免费啊，且核心需求是满足的，也就不挑剔了。

用一种方式服务所有人，才能保证单客成本足够低，才能支撑免费模式，才能让业务指数增长的成本可控，盈利的遐想空间巨大，被 VC 看好加大投入；只做一种方式的服务，也就是足够“专注”，才可能“快”，才能将其做到“极致”，形成“口碑”。

只做一种方式，就意味着要有取舍。所以，与软件公司的项目经理处处跪舔客户不同，互联网公司的产品经理才是产品的上帝，按照自己的喜好（当然，他们会说这是用户呼声，事实上也确实是用户呼声，只不过未必是多数用户内心的呼声）来推动产品发展。自己不喜欢的需求，就直接忽略。为了避免产品经理的好恶和用户相悖，很多产品经理就是来自用户，他们自己就是典型用户，做出的产品自然也更容易被用户喜欢。

再牛的产品经理，也不敢说自己的判断 100% 正确，还是得不断小步快跑来收集市场反馈，快速调整。未来，总是不确定，但这是程序员最怕的。工程师实现的每个功能，都不确定未来会怎样演化，甚至不知道能存活多久。再加上“快”字诀的催促，所以最现实的选择，就是用很粗暴的方式把功能先实现，等稳定了再用优雅的方式重构。但实际上，要么没等到重构产品就死了，要么想重构却没时间，要么有时间了却怕影响日常业务而不敢动，要么敢动却缺少会动的人才，因为大量的业务层工程师一直都是做“快”，没有做“好”的经验。所以，站在软件工程的角度看，互联网产品的开发工作普遍来讲，是缺少设计和规范的，用面向对象语言写的结构化代码是不好意思给人看的，但确实是业务压力下的无奈折中。

那都说互联网公司的技术力量雄厚，是厚在哪里呢？厚在底层，系统、框架和算法层面。在互联网领域，这些技术获得了长足进步。但业务层的系统分析和设计技术，还未被充分重视。

在软件公司，系统分析和设计技术是核心竞争力。但在互联网公司，更核心的竞争力是产品设计和运营。前者决定了产品形态，后者用尽办法拉来用户，两者一起留住用户。有用户，产品才有存在的价值。

优劣势分析

易用性优势

互联网产品的研发方法、思路和习惯，用到企业级软件领域，可能会形成颠覆，但也可能水土不服。最具颠覆性的，是“易用性”。传统软件行业一直没能解决，甚至不想解决的，就是易用性问题。从根本上而言，这是经济模型不同导致的。

企业级软件市场一直是销售主导的，采购方的决策者，也就是客户，是成单关健。于是无论销售还是产品，都在拼命满足客户的需求。但客户，往往并不是软件的最终用户，甚至他们的某些需求会和用户相矛盾。所以，用户常抱怨系统“不好用”，以至消极用。软件公司也缺少动力去想怎么让软件好用，因为这不是成单的关键。甚至说，“不好用”，才会不断投入大量资金来升级/更替系统，期望让它好用。如果好用了，投入就少了，大家就都没得赚了。荣誉感使技术出身的项目经理是有把系统做好用的意愿的，但他们更愿意做大而全的系统以展示技术能力，很难体会小白用户面对满屏选项的心情。他们心中的易用，和用户心中的易用，几乎完全不相关。

举个例子，很多政府部门、学校，都会投重金搭建邮件服务器，购买邮件系统，聘用专人维护。但员工却不大爱使用这种官方邮箱，对外联络更多用的是 163、126、QQ 等免费邮。为什么？因为他们觉得互联网公司的免费邮箱即便是有广告，也更好用。因为取悦用户是互联网公司生存的根本。

中国企事业单位的信息化程度低，很大程度上是被那些“不好用”的系统给拖累了。但互联网，尤其移动互联网的普及，让越来越多的人能在日常生活中体会到信息技术的便利，进而就会思考怎么在工作中却用不起来。这种思考变成声音，就会对决策者产生压力，使他们开始注重“好用”，考核 IT 部门时不再关注“部署成功”，而是关注“应用成功”。近两年这种思想转换非常明显，包括在政府采购这种政绩导向的重灾区，也越来越关注实效。PV/UV、转化率、活跃度这些互联网指标，正逐渐成为政府网站的绩效指标。机会正在向互联网公司倾斜。

花了钱买软件服务的客户，心态肯定和免费个体用户不一样。他们做惯了甲方，习惯对乙方颐气指使。而互联网产品经理却习惯做产品的上帝，习惯砍掉不重要的需求。砍需求，是易用性的重要前提。但是，企业用户的个性化差异往往很大，一个需求在一方可能是无关紧要，在另一方可能就是核心根本。更何况还有一种需求，产品经理不认可，事实上也确实没必要，客户就是要。如果不做，那么单子就吹了。怎么办？需求还是要砍，但砍得肯定不及以前任性、爽快。有时做个恶心的功能，却能换来大笔订单，好像很值得做啊。产品经理必须在功能和易用之间找到一个新的平衡点。如果能做到功能复杂却仍易用，就完美了。

软件工程劣势

传统软件另一痛点，是稳定性。这里既包含运维带来的稳定问题，也包含性能问题。SaaS 模式还带来了对信息安全的担忧。这些问题和易用性一样，是互联网公司的看家本领，已经解决得很好了，天然让客户信任。然而，业务层软件的稳定性、扩展性等，也就是前面提到的软件工程问题，如果不解决，会很快让这份信任付诸流水。

企业级软件的需求一向很复杂。产品经理再神通砍需求，也只能让复杂性降低一点儿。这就是软件企业重视系统分析和设计的原因，因为进行抽象设计，是满足需求的同时降低软件复杂性、提升稳定性、扩展性的唯一手段。在这方面，互联网公司是比较欠缺的。产品经理因为缺少技术背景，没学过面向对象，在需求分析时做不出抽象；工程师的工作习惯里一直不强调抽象，早把学校学的忘光了。不做一番学习、实践来提升抽象思维能力，是迈不过这道坎的。此外，其它提升软件质量的手段，比如单元测试、文档、代码规范等，互联网公司也比软件公司做得差。

其实，就算不做企业级软件，互联网公司也非常需要提升软件工程水平，不然携程那种全站瘫痪的故障，会越来越多。这是另一个话题了，有机会再写篇博客聊聊。

市场劣势

这个劣势乍一看很明显。一直做 2C 的业务，当然缺少 2B 的渠道、经验和人才。不过这个也最好解决。只要有过硬的产品，渠道公司会排着队来代理的。自建渠道，难度大一些，因为渠道里的某些花样，和互联网公司的机制不兼容。所以，首先要选好市场方向，体制内体制外不可一概而论；然后在机制上要和市场规则，尤其是潜规则进行恰当的适配。

互联网公司擅长营销，但营销对 2B 市场，只能是助力，最后成单还得有销售跟上。不过，这份助力也值得一用。至少能把宣传材料做得更通人性一些，不那么硬邦邦。也可能对最终用户产生影响，进而影响客户的决策。

运营优势

让用户用舒服、开心，不是产品功能就足以做到的，运营手段也很重要。互联网运营有“哪怕是一坨屎让用户吃下，也能咂咂嘴说味道不错”的本事，什么积分、签到、抽奖、分享、小恩小惠等。这些手法应用起来，不仅可以达成实效，让客户满意，而且可以提升用户忠诚度，跳槽了也会向新东家推荐你的系统。如果控制 2B 运营的成本，充分发挥企业自身的力量，是值得探索的课题。

另外，对内容型产品，比如培训系统，互联网运营多年积累的内容资源，是软件企业所不具备的。这甚至会成为胜负关健。

总结

这篇博客写了一年多，原因无它，重度拖延而已。但拖延也有好处（//理直气壮地），就是很多预想与猜测，变成了现实，写得更有信心；不靠谱的猜测，不必写出来丢人了。虽如此，面对这么大的论题，此文还是心虚的。当小白科普文尚可，霸道总裁只管笑话好了。

总的来说，互联网公司要打赢 2B 战，肯定是扬长避短、顺势而为。所以： 1. 坚持产品至上、服务用户的理念 – 这是大势，也是优势 2. 补足软件工程短板 – 这对自身也大有裨益。软件企业也是一步步把软件工程搞起来的，坑都踩过，怎么填也都知道 3. 充分利用互联网势能 – 产品口碑、内容优势、运营经验等，这些都发挥出来，胜算会更大

最后借用一位前辈的话（大意）结尾：

“2C 产品为第一代互联网人创造了大量财富，而留下的机会不多了。新一代互联网人的机会，在 2B。”